在本篇文章总结中，您将看到：
面试销售的时候，应该重点考察什么？／To B的生意究竟能做多大？／如何评估 To B的订单是否靠谱？／如何做好销售线索的管理？／靠代理卖产品靠不靠谱？／如何评估一个销售体系？／新产品如何确定市场价格？／做To B的企业级服务，我的团队中连销售都没有，怎么做？／以及创始人结合自身经历做的经验性分享。
本文转载自明势资本FutureCapital公众号，经亿欧编辑整理，供行业内人士参考。
公司创立半年即获得铁道部、中石油、中石化标杆订单，曾带领团队完成传感领域数亿销售额，为世博会、大运会提供安防保障，一年内获得两轮融资。
Q：面试销售的时候，应该重点考察什么？
首先，在To B行业里要卖产品，能不能快速判断钱的来源，是面试销售的核心问题。
从流程审批相对复杂的国企来看，所有的预算都需要打好提前量。对于产品是否在前一年的预算计划范围内有一个预判，再通过计划找到会对申报、批复流程产生影响的决策单位、决策人。
只有在面试者能把这件事情说清楚的前提下，我才会正式开始这个面试。
第二，盘门道。盘点双方共同熟知的行业内主要公司和人物。在谈话中，可能会提供一些有误差的信息，或者把某人名字说错，等他去纠正，确保他是真的认识，而不是附和。
第三，所有的To B行业结款往往比拿到订单更难。在这个方面，问题要具体到承兑汇票等这种细节上的考虑。
Q：To B的生意究竟能做多大？
公司定位很重要，选择碎片化市场会很难办。比如民用安防，一个客户供完之后，并不知道他下一次用你的产品是什么时候。你也不知道下一个客户在哪里。这样的迁移速度很慢。选择电力、油田、铁路等集中市场则比较确定，在这个维度下讨论，会有两个决定因素限制你的生意规模。
先决条件是在与政府环节做生意的时候要把各个业务流程和审批流程都了解清楚并找到关键决策人；
第二个条件是不动他人的核心利益，如果要切别人的蛋糕，要削而图之。卖特种设备竞争很小，但如果大家都在做普通设备，特种设备就比较难有市场。好的办法是把蛋糕做大，吸引新的资金来源，从增量里划走早期利益，同时也能了解天花板到底有多高。
在电信／互联网、FSI、政府能源行业大客户销售领域深耕，拥有Sybase、EMC、HDS等公司近20年To B销售经验。对于如何从零开始搭建大客户销售团队、管理经验丰富。
Q：如何评估To B的订单是否靠谱？
首先，评估公司的市场能力是否达到能够匹配的阶段，要参考现有产品的成熟化程度。通常情况下，标准化程度达到70%以上就可以批量的快速推广。
然后，看现有的团队资源，是否能在销售授权和服务实施两方面支撑这个项目？能够同时支撑多少项目？
其次，要考虑这个项目本身是否靠谱，可以从以下四个方面评估：
1，必须有明确的需求。最好在上半年明确资金预算。否则的话，项目周期会过长，切入时间点过早或者过晚都会影响订单的效率。
2，对项目的关系链要有控制力。需求先由业务部门提出，然后IT技术部门把需求量化，通过技术手段实现。用这样的思考方式来衡量企业是不是在关系链上中下的关键点上都有控制能力。
3，摸清用户的现有的生态链，包括原来使用的设备、主要供应商及其利益相关者。切入到一个新的项目里面，要清晰的了解利益相关者在采购过程中的话语权和影响力，赢得支持。
Q：如何做好销售线索的管理？
先详细评估每单的盈利，然后评估用户的工作流程。同时将可能导致收款不及时的不可控因素设置一个滞后期。要针对这些变数设置评估标准，考核转化率。切忌给投资人设置较高的期望值。
初创公司在综合能力偏弱的情况下，往往盈利不超过20～30%。首先就得自己去评估销售员上报订单的转化率。预计大概什么样的情况，每个季度，每个月能有几个订单真正盈利。
最后还要对销售人员的性格做评判，保守或是乐观，都要作为预估转化率的一项标准。
Q：靠代理卖产品靠不靠谱？
平台级产品，在不面对用户的业务需求、不解决特定应用场景的情况下，使用代理比较直接。
应用级产品，要直接面对用户需求，打下标杆客户；跟用户直接对接，快速迭代后续产品，完善对用户的营运。尤其中长期的产品，一定要以渠道为主，要通过几个样板工程展现差异化优势，倒逼用户在你的平台开发。
Q：如何评估一个销售体系？
一个公司经过两到三年的发展，完成了从产品验证阶段到快速的批量推广阶段，这个时候需要评估的就是销售团队。因为此时市场和业绩好坏，都跟销售团队有关系。在这个前提下，
1，要看公司的销售策略、定位的市场结构、现有产品以及公司能力能切入到哪个细分市场里。如果是进入通讯市场，就要避开华为，切入细分的企业级市场。
2，团队招聘的人员的结构是否合理。打单是一个调动公司内部外部资源的一个综合协调能力的活动，从销售、到售前、项目咨询和规划，这个团队要健全并符合公司相对应阶段的实力。
3，要在公司里形成Tiger Team，发挥他们的带动作用。
Q：新产品如何确定市场价格？
首先，了解国内、国外市场是否有同类型产品及他们的定价模式；
第二，只存在国外竞品的情况下，在一些特定行业，国外产品技术的成熟度和先进性比国内高，想要切入这个市场，至少比国外产品低出20~30%才能有可能去快速的渗透。然后考虑技术壁垒，低门槛的短周期产品价格不宜过高。壁垒能维持到2到3年的产品，可以在短期内设一个很高的利润值。过高的价格可能会失去市场份额，降低发展的速度；过低的价格，会影响公司后续的成长。
第三，军方购买的产品定价可以高。军队做买方的关系壁垒比较高，设备信息不透明。
第四，除了确定初期价格，可以和研究院和规划院建立产业联盟，将产品变成这个军方规划、设计和标准单位的合作对象，建立联合知识产权。这样未来几年都会相对具有话语权。
百度大数据平台搭建人，带领神策一年完成3轮融资，累计融资过亿元，半年销售额十倍增长。连续获得DCM资本、红杉资本两轮融资。
Q：做To B的企业级服务，我的团队中连销售都没有，怎么做？
我确实是技术出身，我其他三个合伙人也是技术出身，所以最初去创业找投资确实大家都是比较犹豫的。见到明明总的时候，他觉得虽然是技术出身，但是我们有这个潜质，很多事情是可以补足和学习的。我的团队是在3月中拿到明势资本的投资，4月11日的时候明势开了年会，在会上看到了明势兄弟会这个大组织。我也是在这个会上找到了我最初的几个种子用户，最后谈的五六个潜在客户最终有三个变成了神策数据的用户。除此之外，我在百度一直是做数据平台的，所以百度系的优势也能让我接触到很多潜在的用户，他们也对我们很认可。
神策数据也一直在寻找销售领域的人才，招销售VP是一个很慎重的事情，除了能力达标，观念一致，工作上也要先磨合。所以很长时间内，这个位置也是一个空缺。后来我转变思路，不找有技术背景的销售卖东西，而是把产品尽量优化一下，让普通的销售也能卖出去。要去建一个培训体系去培训销售，建好培训体系，就能批量的去生产，给销售成长过程。
市场定位也是销售的一部分，市场声量大的时候，更容易转化客户量。这方面我们做出了很多努力，包括在知乎上写专栏，参加行业沙龙和分享会等，我在知乎专栏回答的专业问题已经可以整理成一本书了，过一阵子会和大家见面。我们的竞争对手在市场和销售上很强，这也激发了我们投入更多的精力去学习和探究。
坚定做私有化部署的策略
在15年初我们决定做私有化部署的时候，很多投资人都觉得是历史的倒退。私有化部署运维代价高并且传统，掌握不了数据。其实大家做SaaS平台有两个好处，一个是掌握数据，一个是代价低。这个事情我有我的考虑，我在百度做数据服务的时候就有深刻的体会，百度的数据平台在和银行和大企业谈数据服务的时候，很多都谈不下去。当时我就坚定信念，如果我去创业，一定要提供私有化部署。很多时候大家说SaaS服务可以掌握数据，但是你知道数据重要，难道你的用户不知道数据很重要么？我觉得是一定要站在用户的角度平等的看待这个问题的，特别是在To B的领域，客户一定会在乎数据。
力推拿下标杆客户
在确定做私有化部署之后，其实在与同行去争取客户的时候，战争在一开始便结束了，因为客户只会选择一个私有化部署。回顾神策数据这一年的经历，我们有两个执行的很好的策略，一个是确定做私有化部署，一个就是力推拿下标杆客户。
神策数据提供私有化部署和SaaS两种部署方式、实现基础数据采集与建模，并可作为PaaS平台支持二次开发；可以支持客户的个性化需求很好的帮助我们确立了拿下客户的优势。而我们的团队也在不断的好消息中增强了信心。
机制上的优势要比努力更加重要
创业有三道坎，第一个是做一个有用的东西。第二步是做成一个生意，产出要大于投入，能卖出去钱。第三步是行业天花板。
在迈过这三道坎的过程中，机制上比别人有优势才有可能胜出，而不是说你比别人更加努力。刘邦和项羽的战争就是先进和落后的比拼，结果一目了然。
企业本质是一个效率机器，要把这个工作尽量分解成各个组件，而这个组件我把它总结成四步。
第一步，企业本质是效率机器；
第二步，采用泰勒的科学管理去优化这个效率；
第三步，优化到一定程度就是用机器代替人；
第四步，不断迭代。
百度的优势就是把事情做到极致，用流程解决共性问题。IBM的优势是流程思维，他的其实逻辑很简单，应该把一个任务分解成各个阶段，每个阶段都能让它标准化，然后你接下来做的事就是优化流程，优化每一块的工作。我们希望能够将两者很好的结合起来，建立适合神策自己的机制和管理方法。
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